工程人生

第二卷

第八章 吴总说出来的消息

epc项目的这个特点呢，能保证发包方和总承包方在一个对等的基础上去完善项目。

假设一个项目是两亿，总承包单位通过对设计、勘察、预算、采购的一系列控制，用合理合法的手段和措施，能把满足项目基本建设要求和功能的工程量压缩到按合同价款结算的一点五亿。

但是如果压缩到一点五亿，根据总价包干合同，总承包单位就只能按一点五亿结算。

但是企业都是追求利润的呀，所以必须想办法增加合理合法开支，去提升项目的品质和功能，以求能最大限度的把这两个亿全部拿完。

但是合理不合理，不能是施工单位和设计勘察单位说了算呀，这里边发包方还要综合考虑的呀。

不合理的，人家不会同意呀，因为修一堆没有用的东西，制度今后不会放过他，所以他也不会任由下边几家单位瞎搞。

同样的两个亿，传统项目因为没有设计和勘察责任，只是照图施工，修完就直接把钱拿走了。

但epc总承包不同，施工单位牵头勘察设计等单位，有了勘察设计责任，必须对勘察和设计结果负责。

所以epc项目的勘察设计就少了业主居中协调，而需要自己承担责任，自己去协调，为了能快速高效的完成项目，并最终拿完同样的两亿，必须使出浑身解数在保证项目建设基本要求和功能的情况下，去提升项目的品质。

于是双方就开始斗智斗勇，你来我往。

而最终的和传统项目对比的结果就如下：

1.传统项目花两亿，修一条路和配套设施，修完按合同拿钱走人。

2.epc项目修同样一条和传统项目规格标准一样的路和配套设施只要一点五亿。

3.而epc总承包单位为了拿完这剩下的五千万呢，必须在业主的监督下去合理的提升路和配套设施的品质，或者增设一些必要的配套措施（这里的必要是要由业主审核的），例如新工艺的路灯或者名贵植株呀等等。

4.最终epc项目也花了两亿，但是发包方得到了一条传统模式下价值二点五亿的路及其配套设施。

为什么要这么说呢，因为发包方也不是傻子，整个过程，无数人的眼睛都盯着这里。

以施工单位牵头组成的联合体包括预算，设计，勘察单位呢，全程都在发包方的监督之下，无论是产品价格，或者是人工价格，都有发包方和第三方的物价审计部门核实，包括最终的结算也是这样。

这是epc新模式的好处，互利共赢，也是老百姓最喜闻乐见的。

发包方不管采购了，也不管勘察和设计了，放权以后，只负责监督，省下来的时间全部都用来盯着你干活。

很简单就比喻了，老百姓修房子，原本要花五十万，但是通过epc模式，花五十万修的房子变成货真价实的六十万了，或者是老百姓全程铁公鸡一毛不拔，这个房子全程普通配置，但修完只需要四十几万。

吴工这一解释，林云就听明白了，虽然暂时还没完全理解透彻，但表面上已经弄清楚了，这是一种还处于摸索阶段的新型总承包模式。

其实也不算新，只是国内用得少！

而摸索阶段呢，双方肯定需要大量的磨合去规避一些问题和明确双方的职责，而这种时候双方的摩擦就会增多，而片区经理部呢就起了一个承上启下的润滑油作用。

原本这个片区经理部就是润滑油的作用，只是在epc项目上更加的明显。

盯在这里就盯在这里吧，任何地方，任何时候接触新东西都是一个学习的机会，而学到的东西总归有一天用得上。

等到吴建华把情况介绍完毕，林云端了一杯啤酒双